一、证券公司运营中台内控建设的必要性
有控则强、无控则弱、失控则乱。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标在于合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
证券业作为金融媒介,处于特殊地位，其高杠杆经营模式决定了证券公司高收益的同时也承担着高风险，风险的控制更需要完善的内部控制体系做支撑。2003年中国证监会发布了《证券公司内部控制指引》，要求证券公司从内部控制机制和内部控制制度两大方面来建立和完善内部控制，有效防范和化解金融风险，维护证券市场的安全与稳定。2008年中央五部委发布了《企业内部控制基本规范》及三个配套指引，进一步明确了企业建立与实施内控体系必须建立的框架结构，规定了内部控制的定义、目标、原则、要素等基本要求，为企业制定应用指引、评价指引、鉴证指引和内部控制制度提供了基本依据。尽管如此，根据中国证监会公布的行业风险事件信息，近年来证券公司风险事件仍层出不穷，如债券违约、财务造假、虚假担保等，证券公司仍需加快对公司内部控制的检视，进一步优化完善公司内部控制体系建设。
证券公司运营中台作为公司业务运转中枢，覆盖了业务集中办理、风险监控、清算交收、系统运营、信息报送等相关运营职能，同时也汇集了各类相关业务运转过程中的潜在操作风险和合规风险。因此，如何平衡运营效率和风险，兼顾运营质量和成本，是证券公司打造集中运营中台面临的核心挑战，更加需要完善的运营内控体系作为支撑。只有夯实运营内控体系基础，才能实现各类证券业务运营的集中化管理，保障业务平稳运行。
完善的内控体系，可以帮助公司实现内部控制和业务管理的有机融合，实现内部控制向业务管理的赋能，为公司战略发展目标的实现保驾护航。
二、证券公司运营中台内控建设的思路
国内大中型央企国企是国内最早开始实践内控体系建设的机构，对标其实践经验，内控体系建设工作可划分为内控设计和内控评价两大环节：一是通过内控设计开展全面内控健康诊断，梳理规范制度、流程、风险、系统等内控管理要素，夯实公司内控体系基础；二是通过内控评价识别内控缺陷，查找内控漏洞及短板，建立并持续强化公司内控自我评价机制及能力，实现“以评促建”的评价目标。在内控设计环节，证券公司集中运营中台内控建设可以从“组织建设、文化建设、机制建设、工具建设”四个方面开展。
（一）组织建设
集中运营内控体系基础建设，首先要从运营管理职能的集中化策略梳理开始，明确总部与分支机构之间、总部各职能部门之间的职责划分。各分支机构分散受理业务，总部集中作业团队统一办理、审核业务，实现业务受理与业务办理的分离，在公司总部层面形成总部集中管控、动态监控、统筹调配全司运营资源的格局，减轻分支机构运营压力及人力成本，降低业务受理不规范风险。
由于券商运营业务链条长、业务范围广，运营过程的风险不是单条业务线、单个部门的问题，而是涉及到多条业务线、多个部门，如业务审核、账户管理、登记存管、清算交收等业务链条上的每一个环节都有可能出现问题，导致证券公司运营中台的风险隐患和爆发点较多。运营风险很大程度上受到经纪、信用、自营、资管等业务前端风险向后端传导的影响。
因此，为了更好地防范和应对运营风险，可以建立并持续强化运营中台内部的风险管控能力，构建“1.5道防线”，前置风险管控措施，细分“业务规划—业务办理—业务质检”职责，并建立差异化分工的二级专业团队，通过综合业务统筹规划、各类业务集中办理、高风险业务及时质检，强化风险的及时识别及应对能力，降低业务差错可能导致的操作风险事件，有效缓释前端业务向后端运营的风险传导。
（二）文化建设
企业文化，是指公司在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。内控文化作为企业文化的一部分，是通过企业文化对员工的潜移默化效应，加强公司全体员工的内控意识，使其自觉遵守并重视公司内部控制规范的执行和内控问题的反馈。
国内最早的企业内部控制建设实践，大多数强调的是以风险为导向的内部控制。而证券公司中台作为业务运营中枢，在控制风险的同时，保障业务效率也是同样重要的运营目标。因此，运营中台的内控文化建设，应当满足“风险+效率”双重导向，看风险的同时也要算效率，在制度、流程及系统等设计环节始终强调风险和效率的合理平衡，逐渐塑造运营内控文化意识。
（三）机制建设
内控机制建设包括内控设计机制和内控评价机制建设。
内控设计本质上是对各项业务及职能管理领域的管理规则进行设计，但内控设计绝不等于制度设计。制度文件是绝大多数企业承载内部管理要求的一种工具，而内控设计则是要对企业全体人员的业务活动的行为规则进行分析、归纳、细化、优化，在推动制度优化设计的基础上，同时也要完成对目标绩效、架构岗位、操作流程、信息系统等多个维度的软硬件管理要素进行设计。证券公司运营管理职能更多聚焦于业务操作流程层面，其职能特性天然地对流程化的内控规则提出了更高的设计要求。在实操层面，应当采用“流程驱动”模式，建立流程管理框架，用流程驱动制度、驱动系统、驱动架构的优化设计。传统的自上而下的“制度驱动”模式则极容易导致实操层面的规则缺失、逻辑错乱、资源错位。
内控评价本质上是对现有内控设计能够合理保障控制目标达成进行检视，是公司内控健康检查的医生。内控评价结合效率目标、风险结果，对整体内控流程框架中的核心环节运行情况进行分析评价，一方面识别执行层面的不足，另一方面通过执行结果反过来分析设计层面的缺陷。证券运营中台每天都集中承载了公司大量的交易运行业务，业务流量和风险高度集中，是操作风险的“汇集地”，意味着对内控评价的时效性有更高的要求。
从架构上，设置业务质检专职岗位，可以将定期内控评价前置为定期业务质检，其频次更高，通常为每日质检，业务差错的及时识别及整改效果也更为明显。从技术上，质检手段需要朝智能质检的方向持续提升，用自动化技术持续扩大质检范围，逐步取代早期内控评价工作中的抽样评价模式。
内控设计和评价工作相互支撑、相互迭代，共同促进内控体系螺旋式上升。在实操中，通常是先完善内控流程框架，对现有公司制度、表单、系统等领域开展一次体系化的集中评价，识别核心内控缺陷，对内控流程管理框架的完整性、合理性进行同步优化，再通过内控流程管理框架驱动内控体系建设工作的有序开展。
（四）内控工具建设
内控设计和评价机制的有效落地，是要以做好运营管理流程标准化设计为抓手。运营管理流程的标准化，是要结合监管要求以及内部管理要求，识别运营流程核心环节及风险控制点，搭建内控流程框架。
在内部控制框架的基础上，对公司流程进行盘点梳理，进一步明确内部控制管理机制，借助成熟的内部控制方法并辅以内控矩阵、流程图、内控手册等内控管理工具。
内控矩阵作为一套基础工具，承载设计机制、评价机制涉及的各项成果，是一项核心内控工具，可以穿行“外规、内规、目标、风险、控制、流程图、系统、表单、指标、质检、应急”等内控要素，搭建运营管理标准化内控矩阵，打造体系化、标准化、精益化的运营流程体系。通过内控矩阵的持续优化，可以形成“流程风险识别-控制-评价-整改-处理-考核”环环相扣的常态化运作机制，为内控管理长效机制搭好基础。
由于证券公司运营管理的多元化及复杂性，集中运营中台的内控体系建设将是一个持续迭代、优化的过程。内控体系的持续优化，需要以内控矩阵的持续更新优化为抓手，一方面结合业务发展动态梳理运营管理流程，确保内控范围匹配业务范围；另一方面结合公司组织、岗位、制度、系统等内控环境变化，在流程各控制节点嵌入各项内控流程控制要素，持续优化流程控制策略及程序。
三、证券公司运营中台内控建设的升级方向
运营风险管理的核心在于管控风险、提升效率、降低成本，想要实现“控、提、降”的管理目标，需充分借助科技手段加强流程系统化建设，充分发挥金融科技的作用，才能在互联网金融时代更好地管理和规避风险。
在数字化革新的行业趋势下，内控体系建设的思路、方法和工具都需要向科技化、智能化的方向进行同步升级。需要在内控流程体系建设的基础上，同步梳理运营管理涉及的系统架构，识别运营自动化流程断点，充分评估信息技术因素导致的固有操作风险，持续补齐自动化断点，提升运营全流程的自动化水平。同时，为风险点设置定量或定性监测指标，利用科技手段对关键流程节点及风险点进行实时监控，强化风险前置管理，提高风险管控效率。运营内控自动化建设是一项长期且艰巨的工作，需要充分的技术资源保障。
综上，通过集中化、标准化的内控流程建设工作，夯实运营中台内控体系基础，在流程集中整合再造的同时，完成相关风险的集中识别及有效缓释，才能真正达到证券公司整合运营中台的目标，整合内控职能资源，助推业务提质增效，有效缓释运营风险，有序降低运营成本，从而提升公司整体业务运营的管理升级。随着数字化科技的快速发展和行业普及，证券公司运营中台未来的建设一定是朝着数字化、智能化的方向持续发展，推动流程管控和风险防控的自动化、实时化、全局化、精细化、数字化、智能化、可视化水平持续提升，真正助力证券公司业务运营的数智化转型。
世纪证券有限责任公司运营管理中心 陈岩
